《這樣思考，人生就不一樣》中文有聲書摘

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你是滑翔機人？還是飛機人？這是一九八六年，距今二十三年前，一位日本教授率先提出的問題。他所謂的滑翔機人，指的是只會也只能跟著老師「說一動，做一動」的學生，就像只能被飛機拖著飛的滑翔機。而飛機人呢，指的則是能靠自己唸書、做事和生活的學生，就像能靠自己飛行，根據自己意志，有自己方向、行進速度和上升力量的飛機一樣。這位日本教授認為，學校教育只能教出滑翔機人，因為學校重視的是服從，叫你去哪裡，跟著走就對了。學生自己亂飛是違規，會立刻受到處罰。所以學生個個都被訓練成滑翔機人，才能順利畢業。

由於飛機人在學校體制內的滑翔機訓練課程裡，會被視為危險、麻煩、令人困擾。因此，學校訓練出的大概都是不會自己思考的滑翔機人。以致一出社會，甚至在寫畢業論文時，學生都會不知所措，無法靠自己獨立飛行。這位日本教授希望在校學生都要知道，我們不但要做滑翔機人，同時也要做飛機人，才能學到老師教的，同時又能思考自己的創意。因此他在一九八六年寫了「思考的整理學」這本書，日本筑摩書房出版。但繁體中文版「這樣思考，人生就不一樣」，是到二零零九年十一月，由台灣究竟出版公司出版，全書連後記共兩百二十二頁。

「這樣思考，人生就不一樣」這本書，作者外山滋比古，是日本前東京教育大學教授，曾任御茶水女子大學榮譽教授。他寫這本書，是因為經常有學生來找他幫忙完成畢業論文。可是這些學生雖然名義上是請教授指導，但實際上都是靠教授一步一步指點才完成。這讓外山教授非常感慨，大學生到畢業都沒有靠自己思考和創意的能力，這與他認為的學校教育目的相距甚遠。因此他要寫這本書，告訴學生：雖然學校是訓練滑翔機人的地方，但學生自己要知道該做個飛機人，要學會獨立思考，才能擁有自己的思想，建立起與現實社會相結合的新世界。

有趣的是，這本書雖然賣了二十幾年都不很有名。但到二零零七年，一位在日本岩手縣一家書店工作的店員，為了思考「思考」這個問題，無意間看到這本「思考的整理學」。於是打開來一看，沒想到就因而受到啟發，豁然開朗，覺得「如果早點看到這本書，該有多好？」而他的這個感想，後來被他做成宣傳海報放在書店裡，以吸引顧客購買這本書。沒想到，這句話成功引發了許多人好奇，特別是在大學生和年輕人族群裡，大家口耳相傳競相購買這本書。結果，出版商日本筑摩書房知道之後就借力使力，把這句話印成了書腰，在日本全國促銷。

結果一年半後，二零零八年底，這本書成為日本全國暢銷書，而且還是東京和京都兩所大學「校園書店」的暢銷書冠軍。於是筑摩書房再借力使力，把書腰改成「最多東大生和京大生讀過的一本書」，加強促銷。最近二零零九年九月，這本書慶祝銷售一百萬本，成為二零零九年在日本暢銷百萬冊的第「二」本好書。由於第一本賣出百萬冊暢銷書的，是日本名作家村上春樹的小說「IQ84」。因此，日本三大報競相報導這本書創下出版奇蹟。幾乎所有的人都相信，這本書之所以會一夕暴紅，最主要就是因為大家對「思考」這件事，都有迫切的需求。

其實這個需求，外山教授早在二十三年前就發現。因為學校教育必須讓所有的學生，在一致的學習環境裡學到知識和技能，因而一定會偏重培養滑翔機人，造成學生不容易學到思考的方法。所以，外山教授在這本書裡介紹了幾種思考的方法，希望學生學了之後，能善加運用獨立思考。比方說，利用早上思考和潛意識思考，來解決不容易解決的問題。外山說，現在學生都愛晚上讀書，尤其喜歡熬夜。他以前也相信晚上安靜，比較容易有靈感。可是後來他發現，晚上寫的信，到了早上一看，會想不通為什麼晚上會那樣寫。

而許多晚上想破頭也想不通的問題，到了第二天早上，居然不費吹灰之力就迎刃而解。這讓他轉而體會到：早上思考的效益，遠遠勝過晚上。而且他還發現，早上的頭腦比較樂觀，比較沒有情緒。因為有時候他晚上寫文章老覺得不順，但等睡過一覺，早上起來再改，文章就通順多了，情緒性的想法和字眼也不見了。他甚至為了維持早上起床的新鮮感，同時又能放縱自己早上多睡兩個小時，假日還把午餐變成「早午餐」，讓中午以前都是「早餐前的時間」，那麼在這段時間裡做的事，都成為一大早做的。

比方說，他在假日如果八點起床。雖然比平常多睡了兩個鐘頭，可是到中午還有四個小時。於是他就把早餐時間挪到十二點，讓頭腦在「早餐前的狀態」下工作，就可以獲得早上思考的效益。而他更頑皮的做法是，在吃完早午餐之後，只要沒事不必外出，就再上床睡個回籠覺，睡到下午三點左右。然後像早上起床一樣，洗臉、刷牙，同樣的動作再做一遍，讓自己感覺像一大早起床。這樣工作到傍晚六七點，他就又有了三四個小時「早餐前的時間」，和早餐前工作的頭腦，讓自己一天有兩次早上思考的機會。

外山說，這種思考法，是讓思緒在睡覺的時候，在頭腦中沉澱、蘊釀，任由潛意識去整理，也就是把頭腦放空的思考整理法。他發現，思考必須像煮開水，要有耐心等上一段時間，去沉澱、去蘊釀，才能煮成開水。有些時候一個晚上的放空，隔天早上就想出答案。但有些時候，有些事情必須沉潛個十幾年，甚至幾十年才可能成型。所以當你碰到某些事解決不了的時候，也許不妨運用讓潛意識自由整理思考的方式，放空你的頭腦，以便產生有效的思考。也許就像外山教授一樣，先去睡上一覺，不要操之過急。

外山指出，這樣釀造出來的思考，就是屬於自己的思考。雖然所有的思考，都受到其他思考的影響。但這些外來的成分，在蘊釀過程中，已經內化融入自己的思考，完全不著痕跡的，成為純粹無雜質，你個人獨創、獨立的思考。不過，獨立的思考，雖然是獨創，但並不表示別人沒有想到。尤其是他發現，如今很少有什麼想法是完全創新、從來沒有人思考過的。所以當你有了自己的思考之後，還要經過比較，和別人的想法對照，才能確定自己的思考是不是真的新創，是否確實是前無古人的創新概念。

但是就算你的某個思考是獨創，外山教授建議，在跟別人的論點對照之後，你要用包容所有獨創思考的態度，接受各家的想法，千萬不要獨斷的認為自己的想法最棒。因為那既不客觀，又過於專斷，不能算是好的思考。就像調酒一樣，這樣調出來的酒，也不會是好喝的酒。因為一杯好喝的酒，一定是巧妙組合各種素材的成果。尤其當你把不同性質的素材結合在一起，把不同特質的思考融合在一起時，往往激盪出異想天開、出人意表的創意火花。所以外山教授很擅長重新編輯思考，擅於把自己已經有的知識巧妙組合成新創意。

他說，這叫催化劑式的思考。就是把別人的思考，透過我們居中牽線，扮演催化劑的角色之後，有效傳達給接受訊息的讀者或聽眾。外山也把這種思考，稱之為「二次性創作」。也就是把原創的「一次性創作」思考，再重新編排成新的創意。比方說，原創性最強的詩詞，就是詩人居中媒介，把原有原創的文字重新排列組合之後，而得出的第二次，也就是「二次性創作」的結果。外山說，其實思考和創意，不見得都得靠自己發想。事實上，今天大部份的點子或想法，都是從既有的事物中，彼此自由激盪連結而產生。

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《綠能經濟真相和你以為的不一樣》中文有聲書摘

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二零零八年諾貝爾經濟學獎得主克魯曼到台灣演講時曾經說：對抗全球金融危機，必須發展綠色經濟。因為除了新能源和再生能源的生產與運用以外，回收二氧化碳及碳交易等，都蘊藏有非常龐大的商機，可以增加許多工作機會。根據氣候變遷解決方案專家克里斯．古德的研究，目前至少有十種科技，能提供各國政府和企業足夠的經濟誘因，大力發展綠色經濟產業。例如大家耳熟能詳的太陽光電產業、風力發電產業、生質燃料產業，以及在歐洲，和有巨大海洋能的國家所發展的海洋能發電，像是潮汐發電和海浪發電等。

古德相信，人類雖然不可能輕易擺脫掉對石油、煤炭和天然氣等化石燃料的依賴，但是發展便宜的低碳經濟，一定可以用來對抗氣候變遷。等到有一天我們不再依賴化石燃料，購買新能源的價格不但不會比現在貴，甚至會比現在還便宜很多。因為無論是風力發電機組、太陽能面板、集熱型太陽能發電機、潮汐能源或電動車電池等，隨著預料中的科技發展，未來價格都會降低。他在「綠能經濟真相和你以為的不一樣」一書裡，探討了十項綠能經濟的科技。本書繁體中文版是台灣大是文化公司二零零九年九月發行，全書共有兩百九十九頁。

這本書的英文原名是「拯救地球的十種科技」，內容包括可再生能源的風能、太陽能、海洋能、生質能，新能源的燃料電池和電動車，以及節省能源的節能，和採集二氧化碳的三種技術，總共有十種。雖然作者克里斯．古德在書裡，是把幾種新能源和再生能源科技排在前幾章，可是我們有必要從最後三章，就是採集二氧化碳的三種技術談起。因為到目前為止，許多人對人類為什麼要發展新能源還是一知半解，甚至被新能源、再生能源、綠能、乾淨能源、替代能源、或未來能源等名詞，搞得頭昏腦漲。

還有人認為「地球暖化」不過是政治人物在嚇人，「節能減碳」也只不過是政客們喊的口號。但古德的研究發現，不但「節能」是拯救地球的一項重要科技，而且「減碳」之迫切，比我們一般人以為的更緊急。因為不只是汽車或工廠排放的廢氣讓大氣層裡的二氧化碳濃度增加，甚至連放牧牛羊的土壤，和不適當農耕技術破壞的土地，都在釋放大量的二氧化碳，讓地球暖化問題一天比一天嚴重。所以我們要從碳採集、生物碳，和碳匯集等三種技術談起。因為這些，都是減少大氣層中二氧化碳濃度和數量的關鍵。

基本上，「碳採集」就是把工廠排放的廢氣加工處理，得出二氧化碳以後，透過液化過程變成液體，再灌進地底封存。目前全球各地封存的二氧化碳，許多都是拿去灌進開採石油的油田裡。石油公司是用二氧化碳的氣壓來給油井加壓，迫使油井噴出更多石油和天然氣。但是也有一部份，例如北歐，就是把二氧化碳打進地底下很深層的含鹽蓄水層裡。據估計，北歐一座名叫「烏特西拉」的地底蓄水層，足夠容納全歐洲所有發電廠發電好幾百年所排放的二氧化碳。這些封存在地底的二氧化碳，會在水裡溶解成碳酸，並和岩石中的礦物質結合，形成十分穩定的碳酸鹽，就可以有效的被永遠鎖在地底。

然而碳採集跟封存的成本非常高昂，德國意昂能源集團準備在英國興建的新一代燃煤發電廠，它可以採集廢氣裡的二氧化碳，可是電廠造價至少十億英鎊。美國電力公司AEP計劃在西維吉尼亞州興建的碳採集發電廠，造價也超過二十二億美元。因此，雖然許多國家燃煤電廠所發的電，佔全國總發電量的三成，甚至五成以上，排放出的二氧化碳量非常大。可是在成本考量下，古德估計，至少還需要二十五年，多數電廠才可能更新碳採集設備。所以另一種碳採集辦法目前已成為熱門，它是一種用藻類吸收二氧化碳的「生物固定技術」。

我們都知道，植物每天會進行光合作用，把空氣中的二氧化碳吸收後轉化成氧氣釋放出來。因此，科學家發現，只要栽培每天都會大量繁殖的藻類，即可用非常低廉的成本，把電廠廢氣裡的二氧化碳採集起來。雖然藻類最後會枯萎，把二氧化碳再散發到空氣裡。可是由於某些藻類能把空氣裡「部份的碳」變成生物柴油，甚至某些藻類一半的重量都成為這種生物柴油。因此我們可以在藻類枯萎前，取出這些油當作燃料，使用在標準的柴油引擎裡。古德說，統計結果顯示，一公頃藻類可以製造的生物柴油，是一公頃大豆製造出生物柴油的一百倍。

而且養殖生質柴油藻類不會像種生質柴油大豆一樣佔用農地，而藻類還可以用來製造牲畜飼料，以及可供人類食用。因此它不會像某些生質柴油作物一樣，被批評跟人類搶糧食。事實上，美國早在二十年前就研發過藻類柴油，但當時因藻類柴油每加侖的價格高於三美元，比汽油昂貴太多，所以後來研究計劃喊卡。但如今藻類柴油的價格比加油站的汽油便宜，養殖一公噸藻類所需的土地面積，又比種植一公噸樹木或草少得多，藻類柴油甚至很可能比纖維素製成的乙醇酒精汽油還便宜，所以這項技術目前已被視為減少十億公噸二氧化碳最可能的辦法。

這個減少十億公噸二氧化碳的挑戰，是英國維京集團創辦人理察．布蘭森所提出。他拿出兩千五百萬美元獎金，獎勵任何可以從大氣層中減少十億公噸二氧化碳的技術。古德相信，押寶藻類採集技術的勝算相當大。不過他也指出，藻類並不是唯一的廉價二氧化碳採集技術，還有一種古老的辦法，也有可能大量採集二氧化碳，那就是把木炭埋進土裡，讓木炭吸收空氣中的二氧化碳。科學家發現，燃燒不完全的木炭與土壤混合，能把空氣中的二氧化碳，吸收儲存好幾個世紀。而且數量上，可以和從電廠採集來的量一樣多。

而最讓科學家興奮的是，這種簡單到令人難以置信的技術，還有一項珍貴的副作用，就是能大幅提高農作物的收成量到兩倍，甚至三倍。因此，研究人員把這種木炭叫做「生物炭」。它不只可以用木柴製造，也可以用燃燒稻殼等農業廢棄物來生產。目前在中國大陸，有位愛爾蘭人勞伯．弗拉納根正在推廣他發明的一種生物炭爐。這種爐子不但可以用來製造生物炭，而且能讓農村用的爐灶效率大幅提高。古德說，如果在全世界採用這種生物炭爐，每年全球烹飪燃料的木柴及其他有機物質，將可減少一半到七億公噸，而使全球二氧化碳排放量減少一成。

同時，在澳洲新南威爾斯省，有一家百思特能源公司也採用類似技術，過去十多年，每天以不完全燃燒的木材、農業廢料或一般垃圾近一百公噸，製造大約三、四十公噸的生物炭，賣給農民撒在農田裡。每公頃撒十公噸，可使小麥生產量增加三倍，大豆生產量增加兩倍，因為這種生物炭可以大幅增加土壤裡的含碳量。而百思特也沒有忘記它們能源公司的使命，除了副產品的肥料以外，它們也把燃燒那些廢料生物質時產生的氣體和水蒸汽，送入渦輪機中發電。這種作法在加拿大西部省份，也被用來生產暖氣和電力。

古德估計，歐洲最大的二氧化碳排放國德國，如果裝設兩萬台生物炭設備，就可以徹底清除德國全國的溫室氣體。因為以百思特能源公司的設備來說，它一天就能製造三四十公噸的生物炭，一年就能減少兩億五千萬公噸排放到空氣裡的二氧化碳。目前的問題就在於經濟誘因，只要可以讓裝置這種設備的公司，甚至政府獲利，那麼五年內安裝兩萬台機器的構想，古德相信：確實可行。但是古德發現，目前雖然有許多國家用補助或津貼方式獎勵低碳方式發電，如風力和太陽能發電，但沒有一個國家付錢補助或獎勵企業把二氧化碳放回土壤裡。

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《老闆選誰一起喝啤酒》中文有聲書摘

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上班族人人指望升官，但這事似乎沒有一個準。有的人看起來既沒人才，又沒口才，可是老闆偏愛用他，一年給他連升三級。而有的人賣命打拼幹勁十足，講起話來也頭頭是道，但老板怎麼看他，就是不想升他的官。一般人以為，自己替公司賣命多年，沒有功勞，老板總該看在苦勞的份上，賞自己一個官做。可是這種想法，在現代社會絕對是錯錯錯。因為現在的老板或主管，不是看你過去為公司做過什麼，而是看你未來能替組織奉獻些什麼，才決定用你做幹部，還是讓你繼續坐冷板凳。

全美最頂尖的職業生涯顧問唐納．亞瑟說，上頭升你的目的，絕對不是為了回報你的過去，而是期望投資你的未來。但就算你很優秀，未來值得投資，升你還要看利弊得失。假設升你卻讓上頭承擔的風險大於利益，那你保證升不了官。尤其當你還是一個無法取代的角色時，上頭升你的官，那你的攤子誰來管？亞瑟在他「老闆選誰一起喝啤酒」的書裡說，升不升得了官，其實跟「你有多少本事」無關，而是跟上頭「以為你有多少本事」有關。本書英文版二零零七年出版，繁體中文版二零零九年九月，台灣城邦文化商周出版發行，全書共有兩百一十二頁。

亞瑟說，其實影響一個人升遷的決策，主要是看上頭認為升你的成本、風險，和效益，跟升別人或用外人做的成本、風險，和效益，互相比較，哪種方式有利，就用哪個人。這就是為什麼升一個人「未來價值比過去表現更重要」的主要關鍵。沒有人會搬石頭砸自己的腳。你會升一個過去一直為公司勤奮工作，但未來卻不會對公司有幫助的人嗎？事實上，你現在能做這個工作，並不是因為公司只要你做這件事而已。公司真正期望的，是用了你之後，會給公司帶來更大收益，節省更多成本，降低更多風險。

所以不只在升官的時候，即便現在，你也在跟所有想做這個工作的人競爭，在跟上頭對你原有的印象競爭。如果你保持在這個職位上，比較有價值，你絕對不可能升。什麼叫比較有價值？比方說，升了你，上頭必須調一個人或請一個人來補你的缺，這就要動到兩個人。但如果從外面找個人來，只需要動到一個人。而這樣做比較有價值，那你怎麼可能升？再如果你要去做的位子，比較容易找到人，但把你升官卻很難找到替代人選，那升你，上頭豈不是跟自己過不去？尤其當你留在現職的成本效益，遠大於你去做另一個職位，那上頭更是不可能放人。

亞瑟說，這就是職場上經常看到「越是優秀的人才越難晉升」的主要原因。但「優秀」絕對不是升官的障礙。因為真正優秀的人，會看大環境的變化，預先採取行動，做好升官的準備。亞瑟認識的一位在美國東岸一間老學院工作多年的女士瑪麗，她有一次聽說校長認為校內的行政管理層級太多，而且有太多員工不認真提供優質服務，所以有意把學校組織重整。於是瑪麗開始打聽：其他學校在進行類似的組織重整時，曾經碰過哪些問題，那些高等教育「組織管理專業顧問」又有哪些解答。然後她把這些訊息向校長報告，並且自告奮勇撰寫研究報告。

結果校長對瑪麗的訊息非常有興趣，而瑪麗也在簡報她的研究成果時，清楚表達她的看法，和她想主持這個專案的意願。於是校長在考量配合度以後，決定讓瑪麗擔任「代理副教務長」的職位，負責推動「組織重整」的重責大任。當然優秀的瑪麗也沒讓校長失望，她非常成功的完成了組織重整，而校長回報她的，則是把「代理」兩個字拿掉，讓她扶正成為真正的「副教務長」。亞瑟說，一個真正優秀的人才，會密切注意工作環境的任何風吹草動，因為這些變化都可能是自己升遷的重大機會，或是留下活路，不被裁員的關鍵。

他建議看到機會的人，一定要做三件事：第一就是讓上頭知道你已具備，或即將拿到，新工作所需的技能和資源。第二就是要讓上頭知道，你如果把現在的工作交出去，別人接得了手。第三要讓上頭知道，別人接手之後，你現在的工作不會受影響。亞瑟指出，這是上頭決定升你的三項最重要考量。但你有沒有這個命，則得看你能不能掌握時間點。就算你有價值、有機會、有技能、也有資源，但如果出缺時，你正在處理一個非你不可，無人可以取代的大案子，讓上頭不敢動你，那你也只能眼巴巴的看著官位和自己擦身而過。

亞瑟發現，職場上有些人總愛「讓自己無可取代」，但最後總是升不了官。像老手級的秘書、銷售人員、工程師，或總是留一手的師傅，都讓自己被綁死在工作上無法動彈。所以亞瑟勸你，「必須」讓自己的工作很容易接手，才容易讓自己去接別人的職位。比方說，你把工作流程和內容，早就寫成制式教材。或是早就教部下及副手準備接班，或跟同事互相代班，你們可以互相幫忙處理工作。他相信，最好的升官之道，就是像這樣，教導訓練你的部屬，讓他們有能力接替你的工作。這樣，你一方面容易放手，一方面還培養出好些人，將來可以用。

亞瑟說，要想獲得重用，你一定要先做好準備。無論心理上、服裝上、儀態上，都一定要先有主管的樣子。因為他發現，那些可以快速升官的人，許多都能預先看到組織未來的需求。由於他們經常在學習，是真正的終身學習者，而且都在心中有一個明確的策略，都會在還沒有晉升到下一個工作之前，先為那個工作做足準備，預先具備好那個工作所需的技能、心態，和樣子。所以他們總是能夠早人一步，先創造出機會，等待幸福來敲門。亞瑟說，做好準備，你才可能升官。也唯有準備好的人，才通得過「四大定律」的考驗。

亞瑟的升官第一大定律叫「服務生定律」。簡單的說，就是看你對服務生的態度，來決定升不升你。亞瑟發現，凡是對服務生粗魯無禮的人，都無法升官，甚至有些公司根本不用這種人。而第二大定律「鹽巴定律」，則是在說，一個人如果在吃某樣東西之前，嚐都沒有嚐就先加鹽，那這種人也一定升不了官。奇異公司前執行長傑克．威爾許就不會升這種人，因為他相信，這種人會在資訊不夠的情況下，想都不想就妄加判斷。那第三大定律的「飛機場定律」就更簡單，它的意思就是說，如果老板不想和你在機場共渡八個小時，那你肯定升不了官。

因為他發現，當老板和某人搭同一班飛機出差，偏偏起飛時間延誤八小時，如果他樂於和這個人在機場一起熬過這八小時，那這人包準能升官。就像這本書的書名「老板選誰一起喝啤酒」的意思一樣，如果你跟老板聊得起來，能讓老板喜歡，那你就能和老板一起搭飛機、喝啤酒，就算一起熬八小時都不嫌煩。而這第四大定律恰好就是啤酒定律。亞瑟發現，性格開朗、讓人感覺舒服，同時具有職場幽默感的人，確實比較有勝出的機會。他發現，其實美國人在選總統的時候，也是用啤酒定律來投票，看誰比較風趣幽默，讓人感覺舒服，就投誰。

所以積極主動、幽默開朗，對一個人的晉升，是非常有利的條件。而如果再具備良好的寫作能力、良好的口語表達能力、良好的簡報能力、做事自動自發，天天早上班、晚下班，又有多種證照鍍金。再加上在社交場合跟上司應對得體，手上還有一個可以充份表現能力的專案在執行。穿著又專業，更熱心公益，還不吝嗇讚美別人，不吝於跟別人，尤其是跟上司分享功勞，甚至把功勞都歸給上司。基本上，你升官只是時間問題。亞瑟相信，只要你在適當時機推銷自己的想法，培養好你的接班人，在你的守護天使和良師益友護持下，上頭不升你升誰？

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《真希望我20歲就懂的事》中文有聲書摘

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如果你現在有五塊錢，給你兩個小時的時間，你會怎麼運用好賺進十塊錢？而如果現在目標放大到賺進一百塊錢？你又會怎麼做？如果我告訴你，有人這樣賺進六百五十塊錢，而且絕對不是靠欺騙，不是靠旁門左道，完全是靠有品格的智慧，你認為如果換成是你會怎麼辦到？投資報酬率高達百分之一萬兩千九百，完全是靠頭腦、創意，有品格、有品味的去賺，所以你也要這樣好好想想可能用哪些辦法賺錢。你現在停一下，不要聽書摘，先想個一分鐘，因為這是這本書摘能帶給你的最大收穫，讓你從聽書摘當中，學到真正的智慧。

好了，你想到什麼辦法了嗎？無論你想到的辦法行不行得通，我都必須告訴你人家是怎麼辦到的。首先：是他並沒有被五塊錢限制住思考，事實上，他連那五塊錢都沒有用到，而是用那兩個小時的時間去找人談，最後把時間賣給了需要時間的人，結果就換來百分之一萬兩千九百的投資報酬率。這是美國史丹佛大學教授婷娜．希莉格，在她新書「真希望我二十歲就懂的事」裡，所舉的許多案例中的一個。這本書的英文版是二零零九年出版，繁體中文版是二零零九年九月，由台灣遠流出版公司發行，全書共有兩百四十六頁。

本書作者婷娜．希莉格，是美國史丹佛大學「科技創業計劃」執行長，專門為不同領域的學生提供創業技巧，鼓勵學生以創新方式解決世界的問題。她同時也是史丹佛大學設計學院教授，專教創造力、創新，和創業家精神。她自己創辦的圖書瀏覽器公司，是開世界之先河，比亞馬遜書店更早，在網上開辦書籍蒐尋資訊站，把電腦設備放在書店提供消費者工具，以便較快找到想要買的書。而她這位優秀的教授之所以要自己創業，主要原因是她覺得出版公司行銷的速度遠低於她的預期，所以她決定用自己的創意來賣自己的書。

婷娜在本書一開始，就講了一個令人印象非常深刻的故事，那是她在上課時給學生的作業，題目正是我們一開始所做的小試驗：「如果你有五塊錢，和兩個小時的時間，請問你會怎麼做把錢變得更多？」我先講前面說的那個百分之一萬兩千九百的案例。其實這一組學生在那兩個小時的時間裡，沒有花一毛錢，而是找了一家想到史丹佛大學招募人材的公司，以六百五十美元的代價，把他們在課堂上交報告用的三分鐘時間，賣給這家人頭公司，以廣告影片在課堂上當場播放的方式，為客戶做到直接行銷，而他們一毛錢都沒花，就賺進六百五十美元。

我們姑且不論這百分之一萬兩千九百的投資報酬率，最重要的是：你有沒有想到這個絕妙好點子？為什麼你沒有想到？婷娜說，這個做法最聰明的地方，是在於這組學生看到自己手上握有真正值錢的寶藏，而其他學生卻看不到這一點。其中最差的一組學生，是用五塊錢去買了一堆雨傘，估計每年此時都陰雨綿綿的舊金山，那年應該也不會例外。可是他們沒有老天庇佑，才剛買了傘，天空居然放晴，因此他們把五塊錢賠光光。當然也有學生做最容易想到的洗車，還有一般人都想得到的擺地攤，不過這些生意的投資報酬率都很低。

而其他賺進幾百美元的學生，其中一組是在周末晚餐時間替人先到餐廳門口排隊，也就是靠幫別人搶位子賺錢。他們派出男生跑腿，穿梭在各熱門餐廳門口負責排隊，拿號碼牌或排隊呼叫器。女生則負責招攬生意，告訴剛到餐廳就想坐下來的人，他們提供有這項服務。由於方法非常簡單，符合市場需求。因為幾乎是每一個到餐廳的人，都想要馬上有座位好坐下來點菜。而另一組聰明的學生，則是用兩個小時的時間，替校內腳踏車騎士免費檢查胎壓。只要碰到輪胎沒氣，就收費一美元幫騎士的愛車打氣。

剛開始他們還覺得收費有點趁人之危，所以有些不好意思。而且他們也懷疑有誰會找他們幫忙，因為校門口附近就有幾家加油站，都可以免費打氣。可是當他們一開動這項服務，立刻就發現事情跟想像差了十萬八千里。原來那些騎士很感激他們提供的這項腳踏車免費健檢活動，所以接受幫忙打氣的人，很樂意交錢表示感謝。可是讓學生更驚訝的是，當他們賺到一些錢，覺得可以交作業了，就讓接受服務的人隨喜付錢，結果許多人給的反而不只一塊錢，最後他們賺到的，比收一塊錢的時候還多。

不過，希莉格說，「價值」並非只能用金錢衡量。所以她還用過十個迴紋針，要學生利用四個小時的時間，以賦予迴紋針任何價值的方式，換取非金錢報酬。結果分數最高的那一組學生，是用十個迴紋針換了一張海報板，然後到附近的購物商場擺地攤，攤位上豎著一塊招牌，上面寫著：「拍賣史丹佛學生：買一送二」。他們讓顧客開價換取報酬，其中有位女士開的價是「替她想個辦法，解決生意上的問題」，而報酬，是三台她不再需要的電腦螢幕。希莉格承認，她的點子是學網上一個傳奇故事，那個人用一年時間，只用一根迴紋針，換到了一棟房子。

希莉格指出，這些事情都證明：機會其實滿地都是，因為隨時隨地都有許多需要解決的問題。昇陽電腦創辦人科斯拉就說過：「問題越大，機會越大，沒有人會付錢請你解決不是問題的問題。」對不對？而且無論那問題的程度有多大，通常都可以想出有創意的方式，利用手邊的資源解決。所以希莉格寫這本書送給她兒子，希望她兒子明白，如果她二十歲時就懂這些，一定會用更有創意的方式去解決問題。可是我們大多數人在看到問題的時候，都會被自己的思考限制住，以致「解決之道」雖然可能就在眼前，但是卻視而不見。

例如剛才那個五塊錢，兩個小時的問題，我們大多數人都是直覺反應思考，所以想不出具有創意的方式。可是那幾組學生，都會先退一步，用更宏觀的角度去看問題。結果反而拿掉了眼罩，看到眼前的各種機會。希莉格相信，現代人要成功，只接受技術教育是不夠的，我們都需要繼續學習在任何環境中，在人生的任何層面，都能扮演富有創業精神的領導人，我們才可能成功。比方說加拿大的太陽馬戲團，創辦它的街頭藝人拉里貝特，就是因為能在傳統的環境中，顛覆了馬戲團所有的概念，包括團裡面沒有馬，而成為當今全球頂尖的表演團體。

希莉格鼓勵我們每一個人 ，不只是二十歲的年輕人，即便你已五十好幾，都要大膽迎向未知的未來，都要懂得「創造意義比賺錢更重要」。因為如果你的目標，是用創新的方式，解決「重要的問題」，創造自己人生的意義和價值，你反而比較容易賺到錢。但如果你打從一開始，就一心只想賺錢。你可能既賺不到錢，而且做的事也毫無意義。可是「重要的問題」究竟在哪裡？希莉格說，這要靠你從日常生活中好好發掘，問題其實到處都有，就看你會不會用創新的方式去思考、去解決，去挑戰傳統所有的假設，而且不怕從一再的失敗中學習。

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《領導不需要頭銜》中文有聲書摘

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領導者做對的事，管理者把事做對。這是領導學之父華倫．班尼斯的名言。由於他相信每個人都有領導能力，不管任何人，任何年紀，在任何狀況下，只要你願意，就可以改變自己成為領導者。所以每一個人都可以成為領導者，都可以做對的事。但並不是每一個人都會領導人，都會做對的事。因為成為領導者，是個人自由意志的絕對展現，必須你有意願改變才行。而這個改變就意味著你必須在整個生命過程中，不斷地成長，隨時隨地開發自我，永遠都要超越自己過去的經驗，擁有更多自己獨創的經歷。

班尼斯相信，優秀的領導者都對生活充滿希望和熱情，都能充份展現自我。而懂得展現自我，正是成為領導者的關鍵。只要你充份認識自己和周遭的世界，從自己的生活經歷中去學習，就會知道如何獲得別人的合作、支持，達成目標。有沒有頭銜，並不是關鍵。因為真正優秀的領導者，不是為了領導而領導，而是為了充份展現自我才領導。班尼斯把他的認知，充份展現在「領導，不需要頭銜」這本書裡。本書英文版最早是一九八九年出版，其間經過許多次修訂，這次繁體中文版的原文是二零零九年修訂本，台灣天下遠見出版公司同年翻譯發行，全書共有三百零三頁。

華倫．班尼斯在本書第一章開宗明義指出，要成為領導者的第一步，就得要認清整個大環境的現狀。他以一個總裁接班人選的案例指出，這位名叫艾德的男強人，出生紐約貧民區的勞工家庭。由於他很機伶，一心想成功，從高中就半工半讀到大學拿到會計學位。一路獲得上級賞識，短短幾年就升到管理階層，最後更當上了副總裁。大家都認為艾德不但知道每件事該如何進行，而且善於把事情做得更好。更重要的是，艾德能在必要時，毫不留情的開除對公司沒有貢獻的人。可是他在這家公司的前途，由於總裁年方五十又做得很好，似乎就此為止。

於是艾德以他平常做事一樣高的效率，很快就被挖角到另一家公司，而且在一年後就升到營運長，並成為執行長的指定接班人。可是艾德成為領導人的路途並不平順，有些董事認為他太過嚴苛，必須改善待人的技巧。因為他太愛罵人，員工表面上服從，但私底下並不服氣。就算他能幫執行長處理所有吃力不討好的工作，但董事會就是不同意讓艾德接班。於是那位執行長，就請本書作者班尼斯幫忙艾德。可是經過貼身觀察之後，班尼斯發現，有些董事批評艾德的某些理由的確存在，尤其是說他「沒有個性，沒有眼光」這一部份，班尼斯無從幫起。

班尼斯發現，董事會期待 的領導者，必須有五項特質，其中技術能力一項，艾德沒有問題。但人際關係技巧，艾德不行。想像力和創造力一項，艾德不及格。判斷力和鑑賞力一項，艾德受到質疑。第五項個性，艾德更備受批評。所以艾德雖然後來還是被另一家小有名氣的公司挖角跳槽，當上了董事長和執行長。可是他的問題讓他更受挫折，不但沒有替新公司開發出新產品，也沒能替新公司創造收益。班尼斯認為，除非艾德從失敗的經驗中學習，展開找回自我的「漫長旅程」，否則很難再成長，成為一個領導人。

也就是說，艾德一定要改變，他必須掌握自己。因為艾德有本事是一回事，但成功展現自己的本事，卻是另外一回事。班尼斯發現，領導者和管理者最大的不同，就在於領導者征服現狀，管理者屈服於現狀。這就是艾德被批評沒有個性和眼光的主要關鍵。他只是一個把事做對的人，依賴控制的人，一個執行並維持現狀的人、目光狹隘、老向上級問「怎麼做」及「何時做」的管理階層，是一個好士兵，但絕對不是一個好的領導者。他只會複製別人，也總是只看結果，不看過程。但領導者，會宏觀每一個面向，會重視群眾，開疆闢土，挑戰現實，激發信任，做自己的主人。

班尼斯發現，領導者一般都有六大基本特質，那就是第一，都有「指導願景」，都非常清楚自己要前往何方，而能在面對障礙，甚至失敗時，堅持下去。第二，都對生活、天命、專業，和行動，充滿熱情，熱愛他們所做的每一件事，並樂在其中。第三是他們都有健全的人格，都清楚認識自己，為人成熟正直，永遠都說實話，並都會奉獻和觀察他人，與他人不卑不亢的共事。最後第五和第六大特質，就是他們都有強烈的好奇心和膽識，都極盡可能多方學習。他們從不擔心失敗，因為他們知道可以從錯誤中學習，因此他們也都能在逆境中成長。

班尼斯強調，要成為一名領導者，一定要先成為自己、做自己，書寫自己的人生，無論發生任何情況，都玩自己天生該玩的遊戲。要做自己最好的老師，從每一種狀況中學習。而且學的不只是知識技能，還包括學著看世界現況及未來，學習理解看到的各種樣貌，然後採取行動去完成願景。而在這段過程裡，領導者還要經常不斷的反省，不斷的和自己對話，要在正確時間，提出正確的問題，以促使自己覺醒，發現真實的自己，和真正的人生。尤其重要的是，領導者雖然也向別人學習，但絕不會受人左右。雖然向自己學習，但必定會消除自己以前學過的東西。

因為父母、師長，和朋友教我們的，都是如何配合他們，如何達到他們的目標，並不是讓我們做自己。班尼斯相信，只要我們誠實的回憶、反省、理解，並克服童年對我們的影響，所有的退縮，都會化為希望；所有的被迫，都可以化為自願；所有的阻礙，都能夠化為目標。因為領導者和一般人最大的差別，就在於領導者會先接納一切，然後創造出全新、獨一無二的自己。他擁有自信和沉著，能夠控制自我，從而得以充份展現自己。並且對所處的大環境充份認清，領導者會用「創新的學習法」自我訓練成長。

班尼斯發現，領導者的創新學習，都預期自己成為一個積極，且富想像力的人。而且他們都會參與決定事情的過程，但又都不受事情的發展所支配。所以他們都不會把失敗看成是錯誤，因為他們都相信，成長來自於冒險。所以走向成長時，他們做出決定和犯點小錯，都屬必然，而且必要。美國前教育部長胡絲黛拉曾說：如果你從來沒有失敗過，那你一定沒有非常努力嚐試過。二十九歲就被選為美國保險業百萬圓桌會議最年輕終身會員的賴瑞．威爾森說，只要你事先想好處理風險的辦法，就能無往不利，因為你已經走在財富的前面。

那麼，要怎麼事先想好處理風險的辦法？你還記得前面提到的艾德嗎？他之所以被批評缺乏眼光和個性，就是因為他從不創造自己，所以無法培養自己的個性和眼光。他從不相信自己的直覺，只會按照別人要求的去辦事。班尼斯發現，雖然我們每一個人都有右腦，都有直覺，但是領導者會運用自己的右腦，會相信自己的直覺，本能的知道什麼是對，什麼是該做。班尼斯形容，領導者都有完整的大腦，都會運用全腦思考，也都會運用在一瞬間就知道「這樣做，準沒錯」的洞察力。美國詩人愛默生說，這叫做神聖的本能。班尼斯認為，遵循神聖的本能，是很基本的領導能力。

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《免費》中文有聲書摘

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東京原宿是日本有名的青少年文化區，每天都有一群群的青少年在那裡東晃西晃。所以那裡有許多知名，但規模不大的名店，包括一家叫做Sample Lab的試用品專賣店。顧客每次去，都可以拿到最多五樣的免費試用品，像蠟燭、麵條、面霜，有時還有價值五十美元的電玩遊戲卡匣可以免費帶走。因此每天都吸引了七百位顧客上門，因為大家都知道，Sample Lab的貨架上，每一樣商品都不要錢。為什麼這家試用品專賣店可以這麼大方？它靠什麼辦法生存？如果我們先不想它靠什麼賺錢，單單問你想不想去拿免費的東西？大概誰都會說：想啊！

因為誰不想要免費？尤其一上了網，免費更是天經地義。調查發現，共享軟體使用者當中，真正付費的一般只有百分之零點五。像Google提供的服務裡面，絕大部份也都是免費，包括容量一直擴大的電郵信箱、可以和微軟文件處理軟體相容，但免費的Google文件。可以看全世界的Google地圖，以及處理相片功能不錯的Picasa，全都免費。可是Google非常賺錢，現在手上有的現金至少一百九十「億」美元。那Google的服務既然大多免費，為什麼它可以賺這麼多錢？「免費」這本書上說，因為：免費時代已經來了！

這本英文版二零零九年出版，繁體中文版二零零九年八月台灣天下遠見出版公司發行，共有三百一十三頁的新經濟著作，作者克里斯．安德生，就是「長尾理論」這本暢銷書的作者。有興趣的聽眾，可以在博客思聽網站收聽下載「長尾理論」的有聲書摘。安德森認為，「免費」這本書，是把「長尾理論」再補強。這本書點出了，網路空間的無限，即是貨架空間的無限，也形成豐富的長尾市場。安德生發現，像Google這類提供免費網路服務的業者，之所以能創造驚人利潤，其中奧妙，就在於網路可以創造其他媒體無法創造的「海量」。

例如二零零八年，英國一個喜劇團體「蒙蒂巨蟒Monty Python」宣佈，由於粉絲把他們的表演影片放上網，在YouTube免費給人觀賞，但畫質超爛，讓他們非常不滿。因此，他們決定自己在YouTube上開一個專屬頻道，提供粉絲高畫質影片，以平撫他們的怨氣。但事實上，這是蒙蒂巨蟒劇團的一個實驗，測試免費提供產品會造成什麼結果。結果三個月後，他們在亞馬遜書店賣的DVD，竄升到暢銷排行榜第二名，「免費」使它們的銷售額增加了百分之「兩萬三千」。沒錯，你沒聽錯，百分之兩萬三千，成長幅度和數量都超級驚人。

還記得「誰說人是理性的？」這本書嗎？你可以在博客思聽網站下載收聽。安德生指出，那本書上提過一個實驗，就是拿美國最暢銷的兩種巧克力給大學生選。第一次是把瑞士蓮標價零點一五美元，賀喜標價零點零一美元，差價零點一四美元。結果七成以上的人選了比較貴，但品質比較優的瑞士蓮。然後再第二次，兩種巧克力都降價零點零一美元，瑞士蓮賣零點一四美元，但賀喜不用錢，免費送。結果這次完全相反，六成九近七成的人選了賀喜。這個結果就表示，「免費」絕對是吸引買氣的最強大武器。

這就是免費心理學，既使只差一分錢，我們七成還是會捨品質，就免費。但免費怎麼可能賺錢？安德生說，這是因為大家都誤會「免費」的實質意涵。其實它指的是「不需要成本」。像Google可以提供一直在增大的電郵信箱，就是因為它的成本一直在折半再折半、再折半。安德生說，加州理工學院半導體設計教授米德發現，每十八個月半導體性能即倍增的摩爾定律，連帶產生的是成本下跌，而且下跌步調，前所未見。因此米德認為，任何運算容量最終都將無可避免跌到價格為零的地步。這就是安德生說的「米德定律」。

安德生說，當商品成本跌到零的地步，商品的成本即不需要考慮。因為它不再是稀少的商品，而是豐富的商品，是量大到海量的商品。因此，既使Google收費產品只有AdWords廣告，但因每天全球使用Google的搜尋次數，多達一億兩千萬次，只要其中一小部份使用者去按廣告，就可以為Google創造驚人營收。迪士尼二零零七年併購的企鵝俱樂部網站也是如此，它基本服務完全免費，付費會員僅有百分之六，但它卻可以創造四千多萬美元的年營收，原因就在於它會員人數達一千兩百萬人，付費的百分之六，就達七十萬人。

安德生發現，由於網路很容易形成經濟規模，因此，免費時代不但已經來臨，而且已有四大類型，我們平常其實都看得到。經濟學家把這四大類型統稱「交叉補貼」。它的運作方式，大致可分為三種，第一種是用付費產品補貼免費產品，例如貼上「內附贈品」標籤的產品，就屬於這類。第二種是用日後付費補貼現在免費，就像零元手機，即是用你日後的通話費，交叉補貼現在免費手機的成本。還有一種運作方式是付費者補貼免費者，就好像用「兒童免費」吸引父母帶子女買票入場。這些都是交叉補貼的基本運作方式。

而安德生研究發現，交叉補貼的免費有四大類。第一大類是直接交叉補貼，例如信用卡免年費，其實是吸引你用信用卡買東西，好讓發卡銀行向零售商收取服務費，創造收入。而零售商會把這項成本，轉稼到用卡人的頭上。這就是我們常見的直接交叉補貼。它免費的第二種類型叫「三方市場」，最常見的例子就是媒體廣告。就像你現在免費下載收聽博客思聽有聲書摘，付錢的是廣告主，我們靠「廣告主付費買廣告時段」賺錢。這也是所有媒體包括報紙、雜誌、廣播電台和電視台的基本生財之道。

第三類交叉補貼的免費模式，安德生稱它「免費增值」。這是網路商業模式中最常見的一種，但形式上有一些不同，像有的網站是用基本服務免費，但加值服務收費的方式運作。像一些防毒軟體，它們個人基本款都免費，但功能性更強的加值款就要收費。安德生說，網路上的免費規則，是用百分之五的付費者，來供養整個網站的使用者，平均每一位付費者，都能供養其他十九位使用者。因為他們的付費，使得服務那十九個人的成本非常接近零，到了可以不必花一毛錢的地步。

所以安德生說：「免費」的真正意義，是「不需要成本」。就好像他說的第四大類免費模式─非金錢市場，也是不需要成本。例如維基百科，它是靠少數熱心網友的貢獻，成就了內容量超越大英百科全書的網路百科全書。它的貢獻者分享知識的動機，並不是為了錢，因此它形成了一個免費的非金錢市場。有的貢獻者是為了表現自我，有的是因為好玩，也有人出於廣結善緣，但沒有人是為了錢，因為維基百科不給貢獻者錢，所以它不需要成本，可以免費供網路使用者查尋，這即是一種免費的非金錢市場。

還有一種是勞力交換，比方說你用Google搜尋，就是用勞力交換免費服務。因為你的勞力貢獻，打了幾個關鍵字，給Google改善廣告定向運作所需的資訊，幫助它能提供使用者定向廣告，因而供養了所有的使用者，這就是用勞力交換的免費，Google並不需要成本。還有在全世界都風行，而且永遠都會存在的一種非金錢市場免費，就是剽竊。最明顯的例子莫過於網路音樂，無論唱片公司如何打擊免費下載，但到今天還是無法完全阻擋P2P免費音樂交換。因為P2P平台的使用者非常大量，使成本降到幾乎等於零。

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《好人，你可以不吃虧》中文有聲書摘

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身為一個好人，你是不是經常發現自己因為不會拒絕別人，老是吃虧；處處顧到別人，人緣卻不是很好。而你再怎麼被人欺負，竟然都沒有人伸出援手幫忙。同樣的，雖然你對異性總是和顏悅色，但卻始終沒有桃花，與異性似乎徹底絕緣。這倒底是怎麼一回事？為什麼做一個好人總是吃虧？日本臨床心理學專家和田秀樹發現，其實好人不見得都會吃虧，例如有人真心覺得吃虧就是佔便宜，那他就真的一點都不覺得自己吃虧。還有人運用某些方法，結果也能讓自己不因為做好人就必須吃虧。

和田歸納這些「好人不吃虧的方法」，大致可以這麼說，第一，就是請好人放棄「希望『大家』都不會討厭我」的這種心態，因為這是不可能發生的，好人必須改變這種思考習慣，不要老想每一個人都喜歡自己。第二，好人的個性不壞，但同時還要培養其他特色，例如很會把零亂的環境，整理得井然有序。或是有些個人嗜好成為某方面的達人，以免因為老想做好人，而讓自己沒有一點特色。這本書「好人，你可以不吃虧」，日文版是日本PHP研究所二零零七年出版，繁體中文版是台灣商周出版公司出版，家庭傳媒城邦公司二零零九年七月發行，全書共有兩百一十五頁。

在介紹本書之前，我要先介紹一下作者和田秀樹。他是日本東京大學醫學部畢業，曾經擔任東京大學附屬醫院精神神經科助理、美國卡爾梅寧格精神醫學校國際研究員，現任精神科醫師、國際醫療福祉大學大學部臨床心理學教授、一橋大學客座教授。他成立的「和田秀樹協會」，專長就是把心理學應用在商業領域。著作除了這本「好人，你可以不吃虧」以外，還有「嫉妒學」「成人的學習法」和「成人的爭論必勝法」等書，都是他臨床心理治療經驗的綜合整理心得，是位成人心理學專家，日本正論雜誌曾於二零零五年頒給他新風獎。

根據和田分析，一般好人大致有七種特質，第一種，就是害怕別人討厭自己。因為怕被別人討厭，所以總是勉強自己違背本意，結果當然容易吃虧。像有些人就是很難拒絕幫別人做保，他們以為：如果拒絕做保，搞不好對方會跟自己翻臉，不再跟自己做朋友，於是就算再不情願，他也幫人做保，結果可想而知。你知道有些小孩比較容易被人欺負，其實也屬於這種類型。因為他們就算被人欺負，卻怕告訴老師或父母之後，那個人不會再跟他來往。結果因為怕被人討厭，而成了註定吃虧的乖乖牌。

而好人的第二種特質，是不希望被「大家」討厭，於是只好牽就「大家」，委屈自己，讓自己吃暗虧。可是，人怎麼可能處處都符合其他每一個人的要求？所以最後好人就真的只能吃虧。但是和田發現，通常好人眼裡所謂的「大家」，其實指的就只是一小撮人，例如班上某一批人，或辦公室裡某一夥人。由於好人往往過份在意這批人的信任，不想被這些人討厭，於是就盡量避免得罪任何人。可是這種處處討好每一個人的態度，最後反而立場自相矛盾，造成大家對他的不信任，甚至可能因而排斥他，結果就形成好人吃虧的下場。

和田說，好人之所以總想博得大家的好感，是因為他們心裡常有一股強烈的慾望，覺得好像不被所有的人喜歡不行，就好像有一種強烈的完美主義。以工作來說，好人的完美主義，會讓好人常以為「 工作一定要仔仔細細地做好」，一定要像拼命三郞那樣，把工作做到完美無瑕，才是對的。可是這種一絲不苟的工作態度，卻正是將他們逼到死角，硬把他們自己逼到極限的可怕力量。由於好人的性格上有這種缺陷，所以許多擁有這種性格的好人，特別容易罹患憂鬱症等心理疾病。他們往往會一直記著不夠完美的部份，而自責的認為自己真沒用。

結果呢，由於好人事事要求完美，對自己的要求也會訂得很高，而且他永遠都不容易覺得滿意。所以好人的第四種特質，就是不容易對事情感到滿意，以致於比較容易累積壓力。就像他們總想贏得「每一個人」的好感一樣，當好人做到公司主管，他們總會覺得自己「必須是個受到部下尊敬、了不起的上司」。因為在工作上，好人的標準是：能力必須比其他人都強，努力追求「好還要更好」的工作表現，讓自己沒有喘息的機會。而另一方面，他們又同時要求自己做個人人都喜歡的人。結果是：自我要求過高，因而很難覺得滿意。

和田指出，由於好人老是想做好人，所以他們的第五種特質，就是無法說出真心話。因為好人非常在乎對方怎麼想，所以許多時候，好人會因為考慮到對方感受，而有些話不會對下屬或伴侶直說，甚至話到嘴邊都還硬吞下去不說。可是，好人會因為對方不一定做出同樣的行為，不一定會為了他們的感受，而不說某些話，或考慮到他們的感受才說話，而讓他們無法平衡。這種情況累積多了，結果就是好人總覺得自己吃了虧。雖然和田認為，這是好人自己不說真心話造成的，但好人就是覺得自己吃了虧。

並非這種總是替對方考慮的心態不好，而是好人往往會從負面去思考，容易先做不必要的猜測，而且思考的角度都很消極。以致於好人的第六種特質，就是過於預設立場，最後無法採取行動。和田發現，好人往往會想：「如果我這樣說，他大概會很火大？」「如果我這麼做，八成會讓老板討厭，那我就很難再待下去。可是換另一家公司，也不知會不會比較好？所以我還是安分一點，忍耐不要說。」於是壓力一直不斷的累積，越是想太多，越是不敢採取行動。最後石頭都摸爛了，好人還是沒有過河。因為好人往往謹慎過了頭。

和田說，由於好人想做自己認為的好人，所以好人總以為自己是個好人。但用別人，一般世俗的眼光去看，卻往往不這麼認為。這，就是好人的第七種特質，自認是好人。和田說，好人認定的好壞標準，並不一定符合一般世俗標準。例如請女同事吃飯，好人通常會為了維持好人形象，認為不可越過那條線，於是飯後總是不敢進行下一步，深怕被女同事誤會他心術不正，結果遲遲沒有展開追求。可是沒有開口，怎麼知道女方怎麼想？但好人就是這樣，往往自認是個好人，要做自己以為的好人，結果卻不一定被一般人認為他是個好人。

根據和田觀察，「好人」在字面意義以外，其實往往有其他負面意涵。像是「沒什麼成就，不過是個好人」這種人，或「沒什麼能力，但確實是個好人」這種人。或「工作表現不怎麼樣，但是個好人」這種人，或「成績很爛，但是個好人」這種人。因為，如果一個人很優秀，我們通常不會形容他是個好人，而會用他的特色形容他。所以當大家說某個是個好人時，有些時候有可能是說這個人沒什麼特色，而不是真的覺得他有多好。所以和田建議，如果你覺得自己是個好人但卻沒好報，那你不妨想想你是不是屬於這種好人。

比方說，你會不會覺得自己的人際關係，雖然你盡量討好大家，可是真正的朋友卻沒有一個。或者你發現自己老是悶悶不樂，不但知心朋友沒有，而且異性朋友也沒有。你總是一個人處理所有的壓力，心情始終處於低潮，高興不起來。而且就算你升官做了主管，卻還是被部屬私底下批評來批評去。結婚生子之後，親子關係也不如你努力經營的那般融洽。你是不是老被別人騙？會不會總覺得有話不知該怎麼表達？如果以上這些癥狀都跟你的現況相符合，和田秀樹在這本書裡給你以下這些建議。

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《大想法策略》中文有聲書摘

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由於組織的標準作業流程，往往會扼殺創意，因此，絕大多數企業的策略，都是用資料數據做分析，回顧過去，談不上創意，更難發展出什麼大想法。可是企業在市場上競爭存活，卻又需要大想法策略，改變業界習以為常的觀念，帶給市場重大衝擊和影響，甚至改變行家對業界競爭的看法，並為公司創造豐厚的利潤。因此像蘋果電腦的iTune、iPod和iPhone，或古希臘的「特洛伊木馬」，都是企業界夢寐以求的大想法，前所未有的概念，最新、最奇特的創意。它們都顛覆傳統的習慣和思考模式，因此一般情況下很難產生。

由於絕大多數企業很難產生什麼大想法，因此現在美國哥倫比亞大學商學院教書，也是該學院「全球品牌研究中心」創辦人和總監的博恩．史密特，特別於二零零七年出版了「大想法策略」一書，介紹引爆革命性商機的大想法策略致勝法則。書中特別強調，雖然許多革命性大想法都是做夢時得來的靈感，但一般人還是有方法找出大想法，有工具評估可行性，並把大想法轉化為策略，最後有效執行。台灣天下遠見出版公司二零零八年六月發行本書繁體中文版，詳細介紹了這套大想法致勝法則，全書共有兩百一十頁。

史密特指出，傳統的策略規劃，是運用詳細的分析思考，來瞄準並達成某個明確的目標。可是如果沒有大想法，傳統的策略規劃就缺乏寬廣的意義和目的，而且會成為高瞻遠矚的絆腳石。他強調，要想產生大膽的、突破性的策略，就要用不同的方法去規劃。而大想法的策略流程，包含了六個互相關聯的任務，就是一搜尋新構想，二評估這個，或這些新構想；三是把這個或這些新構想，轉化為大想法策略。然後四，就是執行大想法，五領導大想法，以及六，維繫組織中的大想法。簡單的說，就是搜尋、評估、轉化、執行、領導，和維繫。

史密特說，運用這套方法，可以避免你故態復萌，重回小想法的心態。例如搜尋新構想時，小想法的策略規劃，總是分析許多市場和競爭因素。而大想法，則是對公司長久以來視為標準的典範提出懷疑，轉而去行業外面找標竿，並且把顧客納入搜尋構想的流程裡，眼光也放到目前以外的時間，一層層深入探索業務核心，以找出比較激進的構想。大想法會連結原本看起來不相干的概念，以找出新的關聯性。比方說，可以在行動途中，立刻讓衣服沒有汗臭味，而且衣服不會濕、不必脫的乾洗洗衣粉。史密特說，這種構想才叫「大想法」。

請問你有沒有想過：為什麼大家總是只想到用開會解決問題？雖然大家都嫌會開的太多，但我們還是動不動就開會。為什麼？因為很少人能跳脫思考框架。可是要找出大想法的新構想，你必須先跳脫思考框架。因此史密特提出五種跳脫思考框架的工具，第一種就是「結合表面上不相容的東西」。比方說把西北航空和身心健康連在一起，或是把香奈兒和害怕環境遭到破壞連在一起，甚至把家樂氏玉米片和靈魂昇華連在一起。這些都是把表面上不相容的東西連在一起，結果卻擴張了人的想像力，產出大想法的新構想。

史密特建議，你給某些員工一疊雜誌、剪刀、膠水或膠帶，和一大片海報紙板，要他們剪下可以反映公司某個品牌精神的圖文，然後貼在海報紙板上。同時再請另外一些員工，給他們同樣的工具，但剪貼的是可以反映時代潮流，或新興社會趨勢的海報紙板，然後隨機配對，看會出現什麼不比尋常的組合。例如剛才提到的家樂氏玉米片，和網路交友組合看看會湊出什麼大想法。或者把西北航空和樂活生活組合起來，看你能閃出什麼好點子。至於香奈兒，如果和網路電視去組合，不知你們可以蓋出什麼樣的怪怪屋。

史密特說，他在許多場合做過這種遊戲，結果發現：有許多看起來不相容的概念，並不絕對格格不入。而且表現最好的人，往往都是那些敢於、且樂於玩弄水火不容概念的人。因為他們願意思考所有面相的關聯性，希望找到擺脫傳統的新構想。還有，他們不只看本行業內，而且常常以不同行業的典範做為自己學習的對象。史密特說，畫地自限是人之常情，但要產生大想法，就要拿本行以外的對象做標竿。而第一步就是先確定你們公司想要知道什麼，先確定需要新構想、大想法的問題是什麼。

因為在尋找標竿的時候，必須先有一個方向明確的問題，例如如何提供線上服務，或設計哪種零售商店之類的，才能蒐集所需資料，或拜訪需要拜訪的人。史密特說，在確定問題後，選定標竿前，最好先組一個團隊，一半由問題領域的專家參與，一半由相關部門的人參加。然後大家敞開心胸列出一張清單，把同行內至少兩家表現最好的公司先列入。就算你們公司規模還差得遠，或者結構上有很大差異都無所謂，你就先列入，等認真檢討過，確定不宜再刪掉。其他的公司屬於各行各業都可以，只要你們覺得足以做為標竿即可。

然後把這些名字，先把你們認為可以做為標竿的行業，按優先順序擺成一列或一行，再把該行業裡可以做為標竿的公司名字，依你們認為的排名順序擺進去做成一個矩陣，這樣就完成了一個候選標竿名單。接著你們就要一一研究、參觀、拜訪這些公司，詢問這些公司管理階層，他們會如何把他們的成功構想，運用到你們公司的業務上。當然這業務，就是剛才所說那個問題的業務。那麼你就可以把這樣搜集來的各種看法和構想整合起來，針對你的問題一一套用看看。史密特說，這樣也可以產出許多大想法。

比方說全球知名的行動電話公司沃達豐，曾經針對零售店面、話務中心，和整體顧客服務等三大問題，在挑選業外標竿時，把麗池卡爾登飯店、新加坡航空公司，和戴爾電腦的B2B技術服務網站，都列入整體顧客服務的矩陣名單。零售店面的創意體驗問題上，他們挑出W大飯店、維珍集團大西洋航空公司，以及家電零售商「百思買」Best Buy的行動服務團隊「奇客特攻隊」Geek Squad，進入候選名單。它們都是用史密特這套方法挑出的一流業外公司，而結果給沃達豐產出幾十個突破性的構想，讓他們的「哇計劃」成果豐碩。

不過這裡面還有一些秘訣，包括史密特所說的「殺死聖牛」，也就是把一直奉為標準的思考模式徹底顛覆。比方說，「車上乾洗洗衣粉」這種概念，為什麼不可能？在戴爾上網賣顧客指定的個人電腦前，在蘋果電腦賣iTune和iPod前，在Napster出現前，這些概念不都被標準思考模式視為不可能？史密特本人甚至從來沒想過，他竟然在香港某次理髮時，因為設計師堅持，而把他一直左邊旁分的髮型改成右邊旁分。史密特說，殺死聖牛可以得到各式各樣的新構想，有些是可行，但有些不一定有用。因為所有的問題，還受到現狀的時間限制。

比方說歷史悠久的英國石油公司，由於看到未來趨勢，現在不但不堅持只賣石油產品，甚至投資八十億美元研發替代新能源。它在洛杉磯蓋了一間太陽神屋加油站，是全美國第一家「綠色」加油站，也就是採用乾淨能源，且注重環保的加油站。裡面安裝有低流量沖水馬桶、太陽能板，甚至用回收玻璃舖設地面。而英國石油的英文縮寫名稱BP，現在也不再只表示British Petroleum，它們還被賦予了新時代的新意義，也就是「超越石油」Beyond Petroleum，讓英國石油超越時間，重新塑造品牌新形象。

史密特說，除了運用以上這些方法「建立」新構想、大想法外，你反過來做，把目前的公司策略一一剔除，也可能產出大想法。因為當你認真檢討「沒有它，公司一樣能活得好好的」這些策略以後，你會發現你公司真正的策略核心，然後你必須去想這僅存的兩三個核心策略：哪個已經做到出現反效果，也就是「衝過了頭」，那麼你就會發現，你需要某些方案，也就是新構想來替代。史密特建議，你這時應該向外求教，問問專家看法，聽聽顧客反映，評估你可能放手去做的大想法。

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《行銷就是搞怪》中文有聲書摘

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行銷不只是促銷，它要能達成「促買」，讓顧客滿心歡喜的連續購買，才算是成功的行銷。曾經幫Sony賣過隨身聽Walkman的荒木匡發現，要讓顧客主動連續購買，行銷人絕不能說賣方語言，一定要用顧客的購買語言跟消費者溝通；要讓商品廣告在顧客視野盡頭經常出現，讓顧客不知不覺中，在記憶深處建立起一種熟悉的親切感。那麼當商品接近顧客身邊，那種親切感即能讓顧客不知不覺的買下手。而且親切性越高，產品會賣得越好。尤其如果行銷人還創造出一個跟顧客生活連結的故事，那種吸引力，會讓顧客不知如何抗拒。

荒木匡認為，一個優秀的行銷人，除了要知道自己不只在賣鑽孔機，而是在賣那個孔以外，還有必要告訴消費者：鑽出那個孔，其實非常容易。那麼，這樣做出的行銷企劃案，由於是根據顧客消費經驗設計，因此很容易就能讓錢不斷地從顧客的錢包流過來。荒木匡把他多年來為Sony、Nike等公司企劃行銷的經驗撰寫成書，日文書名「商品行銷的鐵則」，於二零零八年出版，繁體中文版書名「行銷就是搞怪」，是由台灣日月文化出版，寶鼎文化公司製作，於二零零九年六月發行，全書共有一百九十六頁。

作者荒木匡在書的一開始，就要大家想一想，一個優秀的行銷人員，應該有什麼樣的思考？因為有些行銷人在工作一段時間之後，甚至有人在一開始就抱持「只要把東西賣出去就好」的心態。荒木匡說，在日本還有一個很奇怪的現象，就是只要行銷企劃案通過，工作就算完成了，很少有人會問行銷企劃案的成果。因此有些行銷人，根本不管會不會給生產和物流部門帶來困擾就閉門造車，以致於一場行銷活動，不但沒有幫公司賺錢，反而給公司造成信用和利益的傷害。他認為，一個優秀的行銷人，應該非常清楚「製造、販賣、運送」這三個流程。

荒木匡說，優秀的行銷人應該親身走到銷售現場，觀察顧客的消費資訊，是如何傳達到物流或製造現場。同樣的，他也應該親身走到物流和生產現場，觀察成品是如何傳遞到消費者手中。例如跟送貨司機請教運送路線、有什麼不方便、卸貨時有哪些規矩、春夏秋冬四季有什麼不同等等。而在製造和物流現場，他也應該把顧客的反應傳達給工作人員，不光是把得到的訊息輸入電腦而已。那他這麼做之後，再做出來的行銷企劃案，才可能夠專業，才能夠真正做到顧客導向。荒木匡說，行銷人一定要記住：顧客永遠是第一考量。

唯有絕對以顧客為第一考量的公司，才能比別人獲利更豐。因為顧客不只是一疊鈔票，而是一個有一定量的錢包。行銷人不只要盡可能吸引顧客掏錢，同時也不能過度消耗顧客的錢包。比方說，某家保險公司在某個地區出現了一位業績屢創新高的處長，於是沒多久，這位處長就被請去總公司服務。可是他調走之後，該公司在那個地區的業績一落千丈，最後甚至被迫關店。為什麼會這樣？荒木匡說，這都是因為那位處長為了要自己出人頭地，強行開展業務活動所致。所以他認為，一個優秀的行銷人應該知道如何區隔不同消費力的顧客。

例如信用卡公司給高級卡持卡人特別待遇，不但能提高這些卡的附加價值，而且可以增加一般人對這些卡的擁護程度。他反對日本公司對任何消費者都一視同仁的做法，荒木匡認為，這其實反映出日本企業的懶惰。他說，如果某家公司被人說，「會去那家公司買東西的人，都是其他公司的拒絕往來戶，信用有問題的人」，那還有誰會到這家公司消費？誰還敢去這家公司買東西？所以就算一開始吸引了許多人去消費，但到最後結果可能還是提振不了業績。他覺得，要滿足顧客，一視同仁不是辦法，其實充份掌握顧客的使用經驗，還比較有效。

也就是「確實實現對顧客期待的承諾」，比方說大家都熟知賣鑽孔機的例子。荒木匡強調，一個優秀的行銷人，不但應該知道自己賣的不只是那台鑽孔機，而是顧客要鑽的那個孔。並且在行銷時，還要讓顧客知道，鑽出那個孔，其實不會很麻煩，這就叫「顧客消費經驗的設計」。也就是把顧客消費前、使用時，以及使用後的感覺，都預先設想清楚，並提供讓顧客覺得滿意的服務，讓顧客在購買前，即可「感覺到」使用後的滿意，那麼在價格上，顧客就一定會覺得很有那個價值。

最明顯的例子，就是愛馬仕的柏金包。許多顧客根本是在消費前，就已經在心理上有了使用時和使用後的滿足感，所以就算要等上幾年，他們也不惜花重金預訂。荒木匡說，雖然許多人都會設計一個讓商品熱賣的行銷企劃案，可是要能設計出一個讓顧客感覺「保證物超所值」，並可實現保證的作業流程，這種行銷企劃案，才可能做到像愛馬仕柏金包那樣，事前就營造好顧客的滿意。不然就要像洗衣粉加進香味那樣，用刺激消費者感覺所產生的依賴，讓顧客在購買前，就已經決定要買哪種品牌的產品。

可是要怎麼做，才能做出這樣一個有效的行銷企劃案？荒木匡說，你不妨從消費者的生活場景去企劃。他自己就曾經親身創造過一個促銷泡麵的生活體驗，故事情節非常有趣。就是有一次，他帶著老婆孩子去輕井澤滑雪。由於這是他家的年度固定活動，所以他對老是去滑雪場或附近餐廳吃飯覺得非常乏味。於是在出發之前他就想：這次該去哪裡吃飯呢？這時，突然靈光一閃，他決定要在滑雪當天，一家人從最高點滑下山坡以後，在滑雪纜車站的旁邊空地上，大家圍坐成一圈，然後拿出原汁原味的杯裝泡麵，用保溫瓶裡的開水沖泡，靜待三分鐘。

接著，他們一家四口同時把杯麵蓋掀開，讓泡麵的蒸汽四處飄散，香味也在車站附近到處都聞得到，讓每一名走下纜車的觀光客都竊竊私語，說他們真的是讓人飢腸轆轆，因為大家都覺得「看起來好好吃喔」，甚至有人會大聲說出來。然後，這家人就一臉得意的收拾好殘局，再帥氣的套上滑雪板，迅速酷酷的閃人。當天傍晚，荒木匡到滑雪山莊的小店，居然發現杯麵已經賣得精光，老板說都是因為有人在滑雪纜車站那裡吃泡麵，結果好多人就禁不住也買杯泡麵吃，甚至還有人問老板有沒有賣保溫瓶。你現在大概也想去吃包泡麵吧？

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《拒絕混蛋守則》中文有聲書摘

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我們絕大多數人在職場上都難免會跟一些混蛋傢伙打交道，而且每次跟卑鄙小人起衝突，我們心裡都不由自主的想罵：「真他叉個混蛋！」當然你可能罵的是「渾球」「王八蛋」，或其他更難聽的名稱。因為這些會傷害同事，讓公司績效低落的爛人，所造成的傷害會日積月累。美國著名的雷鳥大學國際管理學院教授克麗絲汀．皮爾森研究發現，百分之十的美國上班族每天會在辦公室裡看到無禮行為，百分之二十每個禮拜至少會有一次成為無禮行為的受害者。這些行為包括管理者、同事、下屬或顧客的辱罵、精神暴力和言語行為上的欺負等。

而且研究發現不同國家情況各不相同。像與美國最近的加拿大，他們上班族有百分之二十五說每天上班都看到有人被欺負，百分之五十說每個禮拜至少被人欺負一次。英國的研究估計，混蛋傷害的結果，會讓公司百分二十五的受害員工離職，百分二十的目擊員工離職。美國史丹佛大學教授羅伯．蘇頓建議每個組織都該制訂「拒絕混蛋守則」，好讓職場的績效提高，健保的支出減少。他撰寫了「拒絕混蛋守則」一書，把混蛋管理的策略與技巧都詳細說明。本書繁體中文版已由台灣大塊文化公司出版，二零零九年六月發行，全書共有兩百一十三頁。

蘇頓教授說，他這本書應該不是第一本，因為三十年前就聽說有人要寫一本有關混蛋的書。事情發生在美國舊金山一家小酒吧裡。你知道美國的小酒吧就像中國人喝小酒聊天的地方，大家不管認不認識都天南地北的聊，沒有人會想欺負誰，大家去那裡就是想開懷大笑，跟任何一個人無所不談。可是有天這家小酒吧來了一位老是想吃女服務生豆腐的混球，他不但欺負女服務生，而且還咒罵請他小聲一點的客人。最後終於有一位客人忍不住上前，跟這個粗魯的傢伙說：「你真的是非常了不起，我一直在找像你這樣的人。」

這個男的一聽，剛開始有點不知所措，還楞了一下，然後那位說他了不起的客人接著說：「我對你這種調調非常欣賞，能不能請教你大名？」這男的馬上就尾巴翹起來謝謝人家的稱讚，並說出自己的名字。然後那位客人對他說：「謝謝，謝謝，非常感謝。事情是這樣的，我呢，正在寫一本有關混蛋的書，已經寫完了十二種類型，而你剛好可以擺在第十三章。」他一說完，全場立刻歡聲雷動，那酒吧裡所有的客人都大笑到不行。而那個粗魯的男人不知是氣到，還是羞愧到，聽完後一言不發，過沒多久就連奔帶跑的逃出酒吧。

蘇頓說，這個故事證明了一件事，就是一顆老鼠屎就足以壞了一鍋粥，一個混蛋就能讓一大群人的溫馨感受瞬間消失。而混蛋經常用來貶低或打擊受害者的招數，他歸納出有十二大奧步，包括人身攻擊；侵犯別人的私領域，像亂拿別人的零食吃；或做出讓人不舒服的肢體接觸，例如性騷擾；或用言語或非言辭上的威脅恐嚇：或開尖酸刻薄的玩笑挖苦侮辱別人；或用電郵email咒罵別人；或是故意矮化別人，貶低別人；或公開羞辱別人；或無禮的插嘴；或用暗箭背後傷人；或擺出張臭臉；或是故意對人視若無睹。

可是任何人做出其中某一種或好幾種惡毒行為，還未必能叫他「正牌混蛋」。因為蘇頓發現，其實人人都可能「偶發性的」做出類似行為，例如出於嫉妒而跟某人說了句尖酸刻薄的話，但平常不會這樣。根據蘇頓的分類，做出這種突發性混蛋行為的人，只能算「突發性混蛋」。像他本人就曾因為誤會而罵過一位秘書，讓她哭了好久。蘇頓承認，他有時也會做出混蛋那樣的事。但真正的混蛋，必須像好萊塢最爛主管之一的史考特．魯丁那樣，五年內換了兩百五十位助理，其中一百三十位撐不到兩個禮拜。

不過細數最混蛋主管之一，又最有名的莫過於蘋果電腦的史帝夫．賈伯斯。蘇頓曾經把Steve Jobs和asshole連在一起，用Google蒐尋S.t.e.v.e一橫，J.o.b.s一橫，t.h.e再一橫，再接a.s.s.h.o.l.e，結果得出八萬九千四百個結果，比迪士尼前總裁邁可．艾斯納的名字，用同一方法蒐尋多四倍，比用甲骨文創辦者賴瑞．艾利森的名字蒐尋多一百倍。雖然蘇頓承認，像賈伯斯、艾利森這種人的確證明當個混蛋很有用。可是蘇頓引用數據指出，一般混蛋給團體造成的傷害，也就是某某人的「總混蛋成本」，多半大於他們對公司的貢獻。

蘇頓說，雖然「總混蛋成本」很難估算，但如果估算，就可以看出混蛋造成的傷害有多大。美國一項研究發現，某家高科技公司出名難搞的業務一哥，給那家公司一年耗費的「總混蛋成本」是十六萬美元，其中包括人事部門調停衝突的時間，高階主管處理的時間，招募並訓練助理的成本。因為這個人的助理都做不下去，必須一直找新助理，並且給予訓練。還有讓這個混蛋去上憤怒管理課程與諮商的費用等等。不過，蘇頓指出，混蛋給團體帶來的傷害，遠比這些數字來得嚴重。例如創新能力與創意低落、團體分崩離析、外部組織配合度大幅降低等。

可是很奇怪的是，許多團體對這種態度惡劣的員工或主管都姑息，因為這些混蛋往往也是公司的要角。尤其美國大學籃球隊教練，或職業棒球隊明星球員，由於球隊認為他們很重要，所以大家都容忍他們。蘇頓認為，這都是因為美國人相信「贏，不是最重要的事，而是唯一的事」，以致對有才華、聰明、不容易被取代的人，總會忍讓、縱容，甚至諂媚。整個美國社會充滿了一種價值標準認為：如果你是一個不折不扣的大贏家，你就可以當一個不折不扣的大混蛋。不過蘇頓也發現美國社會的這個標準已經在轉變。

例如全球最大蒐尋引擎Google的公司座右銘，就是「Don’t be evil.」「不要使壞！」，他們要讓Google成為混蛋難以生存的地方。從招募新人就開始，先把看得出來的混蛋剔除。如果有人在辦公室使壞，就在績效評估過程中，讓這些混蛋受到懲罰，沒有機會升到管理職。另一家藍天航空公司也類似這樣，他們在新人面談時會注意，如果有應徵者對接待人員不客氣，他們一定不會錄用。蘇頓十幾年前在史丹佛大學系務會議上，也曾親眼看到他們如何用「拒絕混蛋守則」，拒絕延攬一位頗負盛名的學者。

當時有位教授聽到有人建議延攬這位知名學者後立刻站起來說：「我才不管那傢伙是不是拿過諾貝爾獎，只要他如何如何，我就絕不讓任何一個混蛋進來，破壞我們的團隊。」此話一出，不但引來哄堂大笑，而且大家還非常熱烈的討論，研究如何阻擋自大惡劣的渾球進入那個系，這就是蘇頓想到「拒絕混蛋守則」的由來。至於為什麼在一開始就要阻擋，因為他們發現，公司招募新人時，主管會錄用「地球上他們最喜歡的人」，也就是他們自己。因此，混蛋會像兔子一樣的大量繁殖，混蛋主管會引進他們的混蛋分身，在團體裡到處散佈毒液，鬥爭別人。

簡單的說，「拒絕混蛋守則」就是讓混蛋無法生存的一套規矩，這裡面包括像是如何縮短薪資差距、縮短社會地位差距。因為「差距」正是造成歧視、引出混蛋行為的根源。既便最小的一丁點差距，都可以讓人自以為高人一等。而混蛋，最擅長自我膨脹。不過，縮短差距絕非教員工害怕衝突。蘇頓強調，「拒絕混蛋守則」也要教導員工如何跟別人爭論，千萬不要矯枉過正，把公司變成拒絕衝突的軟弱者天堂。像英特爾就要全體員工接受「建設性衝突」訓練，教員工要「以相信自己沒錯的態度據理力爭，以承認自己犯錯的態度仔細聆聽」。

(其餘內容請聽有聲書摘)